CoCreation
Selbst-|Eigen-Verantwortung heißt …
- “sich als Teil des Ganzen sehen“
- den persönlichen – eigenen – Beitrag für das Ganze sehen und
- den eigenen Beitrag einbringen (“Was und wie kann ich einbringen?“)
- Verantwortung für das Ganze zu übernehmen (innere Einstellung/Haltung etc.); die entstehende “Kathedrale“ zu sehen und mitzuhelfen, sie zu bauen
- Vereinbarungen treffen – Grenzen setzen und benennen
- “Commitment ab-geben”
- Gewinner-Gewinner-Haltung
(“Ich kann dauerhaft nur gewinnen, wenn ich kooperiere”) - Die Verantwortung für das eigene Verhalten und dessen Konsequenzen übernehmen
- “ihre Kraft, Energie und Aufmerksamkeit auf jene Dinge richten, die “gehen“ statt (nur) in der Lage zu sein, “genau zu sagen und zu begründen, was nicht geht, nicht möglich ist, nicht funktioniert.“
- …
… und das bedeutet …
- Ich bin bereit, die Konsequenzen von meinem Handeln und Nicht-Handeln zu tragen
- Individuelle Zielvereinbarung
- Verantwortung entsprechend meiner Rolle im Team
- Ich setze alles daran mein UND das Teamziel zu erreichen
- Sich für Problemlösung und das (Gesamt-)Ergebnis verantwortlich fühlen
- Selbststeuerung – Planung
- Anderen helfen, …
um miteinander die gesetzten und vereinbarten Ziele zu erreichen
- Ziele zu formulieren, “für Ziele zu sorgen“ heißt, …
- “von Wünschen, Absichtserklärungen und guten Vorsätzen zu konkreten, verständlichen und nachvollziehbaren Aufgaben- und Projektzielen“ zu kommen,
- die Ziele zu klären
- ‘mit Zielen zu führen‘ – Ziel- und Ergebnisorientiert
- Die “richtigen“ Ziele, orientiert an der Wirksamkeit (“realistische“ Ziele – ressourcenorientiert, herausfordernd und erreichbar, orientiert an Ziel, Zweck und Situation der Organisation)
- “Wenige Ziele und nicht viele“
(MA konzentrieren, fokussieren … führen, Ist das wirklich wichtig? – “Was passiert, wenn wir das nicht machen?“) - “Was nicht mehr?“ – “Etwas nicht mehr zu tun, ist genauso ein Ziel, wie etwas zusätzlich zu tun“
- Individuelle Ziele, individuelle Anwendung (situativ) – “Wirksame Ziele sind persönliche Ziele“
- …
Führung setzt Zielvorstellungen voraus – Zielprojektion
“Ohne Ziele/Zielvereinbarungen kein Commitment“ – “Keine Verbindlichkeit ohne Commitment“
Ziele bedürfen der Bestimmung – Zieldefinition
Zielbestimmung unter Beteiligung der Mitarbeiter – Zielpartizipation
Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielbestimmung bewirkt deren Bejahung – Zielidentifikation
Zielbejahung bewirkt bei den Mitarbeitern ein hohes Engagement und mobilisiert ihre Leistungskraft – Zielmotivation
Engagement und Leistungskraft bringen den Kooperationserfolg, der durch Vergleich zwischen dem erreichten und dem Erstrebten zu messen/kontrollieren und zu bewerten ist – Zielevaluation
‚Von Zielen zur angemessenen Konsequenz‘
Erfolgsfaktoren “Führen mit Zielen“
- “für Projekt-Ziele sorgen“ – “ohne Ziele keine Verbindlichkeit“
- Zielformulierung – “Ziele wirksam formulieren“ – “Feedback-Schleifen“
(Klare, erreichbare, messbare … Ziele, Ziele statt Aufgaben …) - ‘fordern und fördern‘ – ‘challenging‘
- Zielfindung – Fragen zur Zielklärung
- Mut (“sich trauen“)
- “vereinbaren (partizipativ) – nicht diktieren“- Partizipation der Mitarbeiter durch Vereinbarung der Ziele und Selbst-Kontrolle und -Steuerung
- Identifikation und Motivation
- “Zielorientiert führen“ – “Ziele erreichen“ – “Leistungsorientierte Partnerschaft“
(Ziele nachhalten …) - Zusammenspiel von Zielen – Delegation – Konsequenz
- Führen bedeutet “subjektiv führen“
- Professionelles Performance Management
- Unterstützung und Comitment der Führung und konsequente Zielverfolgung
- Ressourcen zur Unterstützung der Ziele zur Verfügung stellen
- Vertrauenskultur (“konstruktiver Umgang mit Zielkonflikten“)
- Führen bedeutet “subjektiv führen“
- Motivation – Gute Ergebnisse machen Spaß, Autonomie und Selbst-Mit-Verantwortung fördern, Selbst-Kontrolle, Entscheidungs- und Handlungsspielräume, …
- … Schwierige Ziele führen zu besseren Leistungen als leichte
- … Spezifische Ziele bringen höhere Ergebnisse als vage Vorgaben
- … Ziele wirken durch Aufmerksamkeitslenkung, Anstrengungsmobilisierung, Stärkung der Ausdauer und Ausbildung geeigneter Handlungsstrategien
- … Ziele und Rückmeldung über das erzielte Ergebnis wirken in Kombination Leistungssteigernd
- … Die Leistung steigt mit wachsender Zielbindung, was zum Beispiel eher für eine Zielvereinbarung als für eine Zielvorgabe spricht.
- … Leistungsbezogene Entlohnung stärkt die Zielbindung
- …
Meine Rolle als Führungskraft
Die Führungskraft als “Chef“, als Coach und Berater der Mitarbeiter und andererseits als Teammitglied oder Verhandlungs-Partner? Wie glaubwürdig sind so unterschiedliche Rollen in einer Person gleichzeitig?
Gibt es Möglichkeiten, sich in vielen unterschiedlichen Rollen zu bewegen und kongruent zu bleiben?
Unter Rolle verstehen wir: Verhaltenserwartungen an einen Menschen in einem bestimmten Kontext.
Unter Stelle verstehen wir: kleinste organisatorische Einheit mit besonderen Aufgaben. Eine Stelle kann verschiedene Rollen haben.
Die Führungskraft bewegt sich dabei in einem Spannungsverhältnis verschiedener Rollen und damit verbundener Rollenerwartungen.
Im beruflichen Bereich sind der Führungskraft z. B. unterschiedliche Mitarbeiter unterstellt; ihre Kollegen sind ihr gleichgestellt. Dann hat sie wiederum einen Vorgesetzten, dem sie unterstellt ist. So hat eine Führungskraft in einer Person gleichzeitig (mindestens) die beruflichen Rollen des
- Mitarbeiters,
- Kollegen,
- Vorgesetzten
auszuüben.
Verschiedene Situationen und verschiedene Rolle erfordern ein unterschiedliches Rollenrepertoire. Nicht immer sind wir uns dabei der Rolle bewusst, die wir jeweils einnehmen.
In diesem Spannungsverhältnis kann es zu Störungen kommen:
- Es sind Rollenunklarheiten vorhanden
- Es liegen unklare Verantwortungen, Verantwortlichkeiten vor
- Rollenerwartungen werden nicht erfüllt
- Unser Selbstbild steht ungleich zum Fremdbild der Rolle
- Rollenkonflikte (Ziele, Interessen, …)
- ..
Siehe auch den Blogbeitrag zum Thema:
Rolle und Verantwortung: Wie kommuniziere ich als Führungskraft?
CoCreation-Coaching als ‘Ganzheitlichen Ansatz‘ verstehen – Elemente unterschiedlicher Schulen und Ansätze, geprägt und auf der Grundlage von ‘systemischen Modellen‘. In einzigartiger Weise kombiniert und ‚Bewusstseins-integriert‘.
Die unterschiedlichen Zugänge zu Geist, Körper und Seele sind miteinander verbunden, sie sprechen teilweise eine andere Sprache oder betonen unterschiedliche Aspekte einer eigentlichen Ganzheit. Auf allen Ebenen kann Selbst-Erfahrung zu Selbst-Reflexion zum Wachstum beitragen.
Davon auszugehen, dass alle Lösungen für die Themen und Probleme in dem zu begleitenden System (Unternehmen oder Individuum) zu finden sind. Wir vertrauen auf Ihre Problemlösungsfähigkeit, auf die Problemlösungsfähigkeit des Unternehmens, von Teams und des Einzelnen, aktiviert und unterstützt durch Interventionen, Impulse und Anregungen des Coach, der CoCreatorIn, basierend auf einem ressourcen- und lösungsorientierten Ansatz.
Es heißt für uns Denken in Netzen und Folgewirkungen, kontextuelles, situatives und ganzheitliches Denken – keine eindimensionalen Wirkungszusammenhänge zu ‚manifestieren‘.
Keine ‘Mafiaformulierungen‘ zuzulassen, die Sie vermutlich auch kennen: ‘Das war schon immer so!‘ oder ‘Herr Müller ist faul!‘ oder ‘Das geht nicht!‘.
Damit zementieren wir unnötig den aktuellen Zustand.
Uns geht es darum, Flexibilität zu erhöhen. Optionen zu kreieren. Möglichkeiten erweitern …
- Mandat bedeutet, dass ein ”Mandatnehmer” den Handlungsspielraum und Freiraum hat, innerhalb gegebener Rahmen und Grenzen zu agieren und Entscheidungen zu treffen.
- Hierfür braucht der “Mandatnehmer“ keine detaillierten Arbeits-Instruktionen (das Wie) – es liegt in seiner Verantwortung seiner Rollenwahrnehmung bzw. Person, dafür zu sorgen, dass seine Entscheidungen mit dem “Mandatgeber“ abgestimmt sind und zusammenpassen.
- “Mandatgeber“ sollten “Mandatnehmer“ bspw. während eines Reviews konstruktiv unterstützen und nicht konterkarieren oder “angreifen“ bzw. “anfechten“.
- Mögliche Konflikte sollten im Vorfeld bzw. im Dialog geklärt und gelöst werden.
- Wer zu früh eskaliert, muss sich den Vorwurf gefallen lassen, er sei nicht in der Lage, Probleme alleine zu lösen.
- Wer den “richtigen“ Zeitpunkt verpasst und zu spät “eskaliert“, riskiert Termin- und Budget- bzw. Kostenüberschreitungen.
- Wer zu früh eskaliert, muss sich den Vorwurf gefallen lassen, er sei nicht in der Lage, Probleme alleine zu lösen.
- Wer den “richtigen“ Zeitpunkt verpasst und zu spät “eskaliert“, riskiert Termin- und Budget- bzw. Kostenüberschreitungen.
- … ‚innerhalb‘ und außerhalb‘ des Mandats …
‚Kontrakt‘ – ‚Mandat‘
- JA zum Miteinander
- JA zum Ziel
- JA zum (gemeinsamen) Weg
- JA zu Rolle und Verantwortungen
- JA zum Budget
- JA zu möglichen Einschränkungen/Restriktionen
- …
Unter Rolle verstehen wir …
- Verhaltenserwartungen an einen Menschen in einem bestimmten Kontext.
- Welche Verhaltenserwartungen habe ich an meine Rolle?
- Welche Verhaltenserwartungen haben meine Kollegen, Team-Mitglieder, mein “Chef“, Auftraggeber, … an mich?
- Welche Verhaltenserwartungen habe ich an meine Kollegen, Team-Mitglieder, meinen “Chef“, Auftraggeber, … an mich?
- Wer nimmt welche Rolle wahr? Welche Rolle nehme ich wie wahr? Welche Rolle nimmt mein “Chef“ wahr?
- Welche Rollen-Interessens-Konflikte nehme ich wahr?
- Wer soll welche Rolle und Verantwortung übernehmen? Wer ist wofür zuständig? Wer nimmt welche Kompetenzen wahr?
- Wer verfolgt welche Ziele und Interessen, sollte welche Ziele und Interessen verfolgen?
- Was erwarten wir von den Beteiligten in ihrer Rolle? Was erwarten wir/die Anderen von …/der Rolle? Welches Verhalten erwarte ich …?
- Was will ich einbringen? Wie sehe ich mich und meine Beteiligung?
- Verfügen wir im Team über ausreichende Fähigkeiten, die Ziele und Aufgaben professionell zu bewältigen?
- Wenn nicht, wie können wir uns die nötige Kompetenz besorgen?
- …
Rolle heißt …
- AUFGABEN – welche Aufgaben liegen in meiner Rolle?
- VERANTWORTUNG – wofür bin ich verantwortlich?
- KOMPETENZEN – meine Handlungs- und Entscheidungskompetenzen
… Was brauche ich, um – in meinem Rollenkontext – handlungsfähig zu sein?
Ich/wir übernehmen Rollen und Verantwortung …
- Vereinbarung von Zielen (Beitrag zu “Total Aspects“, …) und deren Erfüllung im Rahmen der delegierten Verantwortung: “Macht verbindliche Zusage zu/auf ein geplantes Ergebnis hinzuarbeiten“ – “Mitwirkung“ (“Verantwortet seine eigenen Zusagen“)
- Eigenverantwortliche, ziel- und (termingerechte) ergebnisorientierte Erbringung der Arbeitspakete (“die gemeinsamen Ziele/Vereinbarungen verfolgen“)
- Ist verantwortlich für die termingerechte Lieferung der vereinbarten/zugesagten Ziele/Resultate/Leistungen – stellt die termingerechte Lieferung sicher (alleine oder mit Unterstützung durch das Team)
– Eigenverantwortliche Erfüllung der Zusagen – Eigenplanung - Regelmäßiges ziel- und ergebnisorientiertes Reporting – Regelmäßiges, eigenverantwortliches Berichten (Zielerreichung, Arbeitsfortschritt, Risikobewertung, …) an die Projekt-Verantwortlichen über die Einhaltung bzw. Abweichungen zu den getroffenen Vereinbarungen als auch an die Linien-Verantwortlichen zu Auslastung, Verantwortung, … – “Auskunftsfähigkeit“
- Früh- bzw. rechtzeitige ziel- und ergebnisorientierte Eskalation (bei Zielkonflikten, “kritischen“ Zusagen“)
- Entscheidungsvorbereitung
- Transparente und offene Kommunikation im Projekt-Team
- Proaktiv mit-gestalten …
- …
Rollenklarheit erreichen wir, indem wir die Verantwortung der Rolle definieren. Wenn Verantwortung allen klar ist, besteht eher Akzeptanz für Handlung.
Verantwortung bedeutet, die Folgen für eigene oder fremde Handlungen zu tragen. Sie drückt sich darin aus, bereit und fähig zu sein, später Antwort auf mögliche Fragen zu deren Folgen zu geben. Eine Verantwortung zieht immer eine Verantwortlichkeit nach sich, d. h. dafür Sorge zu tragen, dass die Entwicklung des Verantwortungsbereichs im gewünschten Rahmen verläuft.
Verantwortung bedingt Befugnisse. Befugnisse sind:
- Weisungsrechte (disziplinarische, fachliche, projektbezogene)
- Entscheidungsrechte (Qualität, Arbeitsfortschritt, Organisation)
- Auswahlrechte (Technologien, Methoden, Ressourcen, Werkzeuge)
Selbst-Management … lernen … sich weiter-entwickeln
- Selbst-Wahrnehmung
- Selbst-Reflexion
- Selbst-Bewusstheit
- Selbst-Management
- Selbst-Steuerung
- Selbst-Verantwortung
- Selbst-Kompetenz
- Selbst-Coaching
- …
… Self-motivation … Self-awareness …Self-management
Selbst-Management … lernen … sich weiter-entwickeln
- Selbst-Wahrnehmung
- Selbst-Reflexion
- Selbst-Bewusstheit
- Selbst-Management
- Selbst-Steuerung
- Selbst-Verantwortung
- Selbst-Kompetenz
- Selbst-Coaching
- …
… Self-motivation … Self-awareness …Self-management
- Selbstwahrnehmung – ‚Selbstwertgefühl‘
- ‚Die 5 Säulen der Identität‘
- ‚Logische Ebenen‘
- Motivation und Leistungsbereitschaft
- Antreiber – Antreiberstress
- Werte und Einstellungen
- …
Standort- und Zielbestimmung
- Ihre Lebenserfahrung, Ihre Fähigkeiten, Ihre Ressourcen und Rahmenbedingungen – Worauf können Sie bauen? Was haben Sie zur Verfügung?
- Was läuft gut? Womit bin ich zufrieden? Woraus gewinne ich Kraft und Energie?
- “Persönliche Erfolge“ in den einzelnen Lebensbereichen
- Was kann ich an mir schätzen und würdigen, was habe ich mir in diesem Lebensbereich aufgebaut und geschaffen …
- Wo gibt es Belastungen? Was kostet Kraft? Wo sind Energieräuber? Wo besteht Veränderungs- oder Entwicklungsbedarf?
- Was habe ich aus Krisen und Niederlagen gelernt?
- “Persönliche Stärken“
- Wo fühle ich mich stark, wo fühle ich mich schwach und angreifbar?
- “Aktuelle Konflikte“
- Was möchte ich ändern, entwickeln, erreichen?
- Wie finde ich die Balance, eine stabile Basis?
- …
Ziele und Werte
- Was wollen Sie langfristig erreichen?
- Wofür wollen Sie sich einsetzen?
- Was gibt Ihrem Leben Sinn?
- Was ist wirklich wichtig, und welche Werte leiten Ihr Handeln?
Transfer – was ist das?
- Transfer ist das, was vom Kurz- ins Langzeitgedächtnis und dann in das Verhalten geht
- … das, was von dem, was ich als Input gebe, umgesetzt wird
- Gelerntes in eine Situation, in den Alltag integrieren und anpassen
- Die Praxis in das Seminar holen
- Die Realisierung der Zielsetzung
- Transfer bedeutet die konkrete Umsetzung des Wissens aus einem Seminar in die Praxis bei gleichzeitiger Integration der Historie
- Impulse geben; Mut machen, dass die Teilnehmer etwas umsetzen; Selbstverantwortung
- Transfer bedeutet, das Gelernte praktisch anzuwenden
- Wissen zu transportieren
- Von hier nach da bewegen
- Etwas rüberbringen
- … Vom Seminar zur nachhaltigen Verhaltensänderung
- Vom “Kennen“ zum “Können“
- Praktisch anwenden … Umsetzen … anpassen
- “in die eigene Welt transferieren“ … integrieren
Beantwortung der Frage: Was nehme ich mit und was setze ich wie um?
“Individueller Veränderungsprozess“
- “Raus aus der Komfortzone“
- Wachsen und Lernen
- “Sich auf etwas Neues, Anderes, Ungewohntes einlassen“ – sich selbst die Chance geben, zu wachsen
- “Komfortzone vergrößern“ – mit mehr unterschiedlichen Situationen und Menschen umgehen können – “Möglichkeiten dazu gewinnen“
- “Brechen Sie ab und zu ihre lieb gewonnenen Gewohnheiten, vorerst in kleinen Dingen, die Ihnen nicht wehtun, indem Sie einmal einen anderen Weg fahren als sonst, einmal ein anderes Gericht essen als sonst, einmal mit jemandem reden, mit dem Sie sonst nicht reden würden, eine Sendung zu sehen, die Sie sonst nicht sehen würden“ – Trainieren Sie Ihren “Veränderungsmuskel“ und haben somit die Chance, dass Ihnen größere Veränderungen in wichtigen Bereichen Ihres Lebens damit leichter fallen.
- Wann immer sich etwas ungewohnt, unangenehm oder anders/neu anfühlt, haben Sie die Chance, Ihre Komfortzone zu erweitern
- Chancen liegen immer außerhalb unserer Komfortzone
- … „Wenn du tust, was du immer getan hast, wirst du bekommen, was du immer bekommen hast.“
Nachhaltige Transfersicherung durch …
- Trainings – praxisnah auf Handlungsebene
- Micro-Sessions – präsent und online
- Workshops – an aktuellen Themen- und Aufgabenstellungen arbeiten – einen nachhaltigen Transfer in die “Tagesarbeit“ anzustoßen und zu unterstützen
- Wissensaustausch – Know how-Transfer – Kollegiales Coaching …
- ausprobieren … Feedback … Selbst-Reflexion … Perspektivenwechsel …
- Erfahrungs-Austausch – situationsgerecht und praxisbezogen
- gestützten und unterstützten Transfer des Entlernten und Gelernten in die konkrete Tagesarbeit, sei es durch Coaching, und bei Bedarf in gegenseitiger Abstimmung durch Begleitung, Beratung, Moderation und konstruktives Feedback
- in gegenseitiger Abstimmung durch gezieltes (individuelles) “Training-on-the-Job“
- Aktivierungen
Zielfindung – ‘Ziele aushandeln‘
- Vom Grobziel zum Feinziel – schrittweise Verfeinerung
- Gegenstromverfahren: ‘Top down – bottom up‘
- Zielfindung
- Zielvorstellungen sammeln, Brainstorming
- Systematisches Ableiten aus Oberziel
- Prioritäten setzen, Muss- und Kann-Ziele benennen
- Ziel-Workshop durchführen
- …
- Zielklärungsprozess
- Projektziele werden häufig erst nach und nach präzisiert
- “Whisky-Syndrom“
- Zielklärungsprozess – schrittweise Verfeinerung (in den frühen Projektphasen) – Erhöhung der Sicherheit
- Projektziele immer wieder überprüfen – (Formale) Behandlung von/Umgang mit Zieländerungen
- Dokumente im Zielklärungsprozess (Projektidee, Projektauftrag, Lastenheft, Pflichtenheft)
- Prioritäten und Messbarkeit von Zielen klären und beschreiben
- …
Ansätze, Methoden und Techniken
Ziele ermitteln & kreieren, be-werten, Konflikte auf-lösen & aus-handeln sowie priorisieren
- Zielmatrix – Zielkategorien
- ‘Balanced Scorecard‘
- SMART
- ‘Magisches Dreieck‘ – ‘magisches Viereck‘
- Fragen zur Zielklärung
- Retrograde/progressive Methode
- Gegenstromverfahren (Zielheuristik) – iteratives Vorgehen…
- Top-Down-Verfahren
- Bottom-Up-Verfahren
- Nutzwertanalyse
- Zieledokumentation (Projektauftrag, Pflichten- / Lastenheft, …)
- …
- ‘Ergebnis- und Lösungsorientierung‘ … Wozu statt warum … “Wirksame“ Ziele
- ‘Leistungsorientierte Partnerschaft‘
- SMART-Anforderungen Zielformulierung, Klärungspunkte Zielklarheit
- Operationalisierung von Zielen
- ‘Klar kommunizieren‘
- Ziele vereinbaren versus Ziele setzen – “Explizite Vereinbarungen“ – “explizites Commitment“
(Spielregeln, …)- “Aushandlungs-Prozess“
- Top Down – Bottom Up
- Ziele schriftlich fixieren
- “Verbindlichkeit vorleben“
- Explizite “Delegation von Verantwortung“
- ‘nachfragen‘ – ‘hinterfragen‘ – ‘sportlich-konstruktiv challengen‘
- “Konsequent und nachhaltig führen“ – “auch im Projekt“
- “ansprechen und benennen“
- “Konsequenzen aufzeigen und erläutern“
- Klarheit … “aus der Perspektive meiner Gegenüber“
- Beziehungsmanagement
- Team-Moderation
- Risiko- und Krisenmanagement – Prävention
- “Ohne Ziele und Zielvereinbarung keine Verbindlichkeit“
- … “Commitment“ – Zielvereinbarung – “Zielklärung“ – “Aushandeln“
… ‚Führen mit Zielen‘
Im Rahmen des Auftragsklärungs-/Zielvereinbarungsprozesses geht es um möglichst konkrete Aussagen zu Erwartungen an und Zielen für das Projekt (Präzisierung der Projektziele).
Projektziele sollten sorgfältig und eng mit dem Auftraggeber und “den potentiellen Kunden/Abnehmern“ zusammen definiert und abgestimmt werden. Zugleich gilt es, diese Erwartungen und Ziele allen Beteiligten möglichst transparent und adäquat zu vermitteln, bspw. im Rahmen eines zielgerichteten Projekt-Start Ups.
Damit werden wesentliche Voraussetzungen geschaffen um ein hohes Maß an Verlässlichkeit, Verantwortung, Klarheit und Absicherung/Sicherheit im Projektverlauf zu erreichen. Zugleich legen Sie die Basis für ein zielgerichtetes Projekt-Monitoring (“Von der Zielsetzung zur angemessenen Konsequenz“) und eine Leistungsorientierte Partnerschaft.
Ziele zu formulieren, “für Ziele zu sorgen“ heißt, (u.a. als Teil der Auftragsklärung und Delegation) “von Wünschen, Absichtserklärungen und guten Vorsätzen zu konkreten, verständlichen und nachvollziehbaren Aufgaben- und Projektzielen“ zu kommen, die Ziele zu klären; das bedeutet:
- Konkretisierung und Aus-Formulierung von Aufgaben- und Projektzielen
- Operationalisierung – Messbarkeit von Projekt-Zielen (Wie?)
- Schaffung eines “Zielkorridors“ (Mindest- und Maximalziele)
- …
- “Von Wünschen, Absichtserklärungen und guten Vorsätzen zu Projektzielen“
- Konkretisierung und Formulierung von Projektzielen – “Zielkorridor“
- Priorisierung
- Operationalisierung – Messbarkeit von Projektzielen (Wie?)
- Zielklärungsprozess – schrittweise Verfeinerung
(in den frühen Projektphasen) – Erhöhung der Sicherheit - Zielfindung
- Zielformulierung
- Dokumente im Zielklärungsprozess
(Projektidee, Projektauftrag, Lastenheft, Pflichtenheft) - Im Projektverlauf und bei Projektende muss bewertet werden können, ob das Projektziel erreicht oder verfehlt wird
(Monitoring, Controlling & Reporting) - Projektziele immer wieder überprüfen
– (Formale) Behandlung von/Umgang mit Zieländerungen
- Dokumente im Zielklärungsprozess
- …
Ziele formulieren
- Positiv formuliert
- Nicht “weg von …, sondern hin zu …“
- “Stattdessen“, was tut XY stattdessen?
- “nicht …, sondern …“
- Konkret (messbar, spezifisch)
- herausfordernd und realisierbar zugleich
- “Wie werden wir das im Einzelnen tun?“
- “Woran merken wir, dass wir unser Ziel erreicht haben?“
- Im eigenen Einfluss
- “Was werden wir tun?“
- Kontextspezifisch – Hier und Jetzt
- “Wenn wir heute anfangen und uns auf dem Weg zu unserem Ziel begeben, was werden wir anders machen, was werden wir als Erstes tun?“
- Wahrnehmbar (sinnesspezifisch)
- Beschreibt eine zu beobachtende Veränderung
- Beschreibt eine Handlung
- Prozesshaft – “Wie werden wir das tun?“
- Handlungsleitend
- “Wozu tun wir das?“
SMART (Sinnesspezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch/erreichbar, Terminiert)
PURE (Positiv formuliert, Understood, Relevant, Ethisch)
CLEAR (Challenging, Legal, Environmental sound, Greed, Recorded)
Coaching als CoCreation
Auftragsklärung heißt …
- … “für Klarheit und Transparenz sorgen“ – Absicherung des gemeinsamen Verständnis
- Fragen … Hinterfragen … Nachfragen
- “Aktiv zuhören“
- “Rückkopplung“ – Feedback
- … “Aus-handeln und Ver-handeln“
- … “für Verbindlichkeit und explizite Vereinbarungen sorgen“
- … “Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit sicherstellen“
- … “Mit-gestalten, Mit-wirken und beraten“ – “partizipieren“– “Auftraggeber von unten führen“
- “auf Augenhöhe agieren“
- … “Konflikte konstruktiv auf-lösen“
- “Lösungs- statt Problemorientiert – konstruktiv“
- …
Zielsetzung Auftragsklärung(s-gespräch)
- Kontrakt
- JA zum Miteinander
- JA zum Ziel
- JA zum (gemeinsamen) Weg
- JA zu Rolle und Verantwortungen
- JA zum Budget
- JA zu möglichen Einschränkungen/Restriktionen
- …
Als wesentliche erste Phase im Projektprozess, kann und sollte die Auftragsklärung daher dazu beitragen und darauf abzielen,
- Orientierung zu geben
- das (zu lösende) Problem und den Projekt-Scope genau abzugrenzen
- das Projektumfeld und die Auftraggeber und Stakeholder kennen zu lernen
- die Ziele und Interessen des Auftraggebers, der Stakeholder zu verstehen, zu formulieren und festzulegen
- den Überblick über die Probleme/Bedarfe der Beteiligten und Betroffenen zu gewinnen
- die inhaltlichen Ziele zu klären
- die potenziellen Risiken und Konflikte zu identifizieren
- Potentielle Widerstände rechtzeitig zu erkennen und rechtzeitig in die Projektplanung einzubeziehen …
- die organisatorischen Rahmenbedingungen und Fragen zu klären
(z.B. Ressourcenverfügbarkeit, Einzelschritte) und - die Rollen und Bedingungen für das konkrete Projekt zu klären
Damit kann eine gute und wirksame Auftragsklärung im Sinne eines präventiven Risiko- und Krisenmanagement in starkem Masse dazu beitragen, eine gute und Erfolgsversprechende Basis für das konkrete Projekt zu schaffen. Sei es hinsichtlich einer gezielten Frühindikation von und zu kritischen Projektfaktoren, des gezielten Aufbaus einer konstruktiven und wirksamen Projekt-Partnerschaft, Schaffung von Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit sowie der Klarheit von Zielen und Projektrahmenbedingungen.
Auftragsklärung in diesem Sinne heißt demzufolge, einen Auftrag so zu definieren und zu formulieren, dass den Beteiligen, sprich Auftraggeber und Auftragnehmer klar wird, worum es geht, welches Ergebnis unter welchen Rahmenbedingungen (Zeit, Aufwand etc.) angestrebt wird und woran sich der Erfolg des Projektes bemessen soll; dies sollte in einem abgestimmten (schriftlichen) Projektauftrag beschrieben sein.
Wesentliche Bausteine der Auftragsklärung
- (Projekt-)Umfeld-Analyse
- Stakeholder Management
- Zielklärung und -formulierung
Letztlich geht es um …
- die Chance, “versteckte“ Interessen, “vergiftete“ Aufträge, sonstige Risiken frühzeitig zu erkennen
- die Chance für den eigenen Projektausstieg erkennen
- die Prävention von “Projekt-Katastrophen“ wie Überschreitung von Kosten- und Zeitbudgets, die Verfehlung wichtiger Anforderungen, unerfreuliche Nachbesserungen, das Nichterreichen wichtiger Projektziele
- die Integration der beteiligten Gruppen
- die Zielgruppenbezogene Kommunikation – Konstruktiver Dialog und Interaktion, Vermeidung von (teuren) Missverständnissen
- einen partnerschaftlicher Umgang (“Der Mensch als Partner“)
- Wahrnehmung und Respekt
- besseres gegenseitiges und gemeinsames Verständnis
- Commitment und Support
- Klarheit
- … einen wertfreien vorurteilsfreien Blick auf den Menschen, Sie!
- Sie als Individuum und ‘Experte Ihres Lebens’ zu achten und wertzuschätzen
- Ihnen gelassen neugierig neutral
- aufmerksam, wach, achtsam, empathisch, aktiv zuzuhören
- ‘andere’ Erfahrungen und Sichten auf und über Prozesse, Zusammenhänge und Inhalte in Bezug auf die ‘systemische Wirklichkeit‘ anzubieten
- mit ‘anderen’ Sichtweisen, Hypothesen, Wahrnehmungen, Beobachtungen, Erwartungen und Erfahrungen des Coachs dem Klienten, Ihnen, als Reflexionsfeld und Spiegel dienen und die eigenen „Be-Deutungen“ in einem neuen Licht, in einem neuen Kontext erscheinen lassen
- ‘respektvoll respektlos‘ zu sein … Sie im positiv-konstruktiven Sinne zu konfrontieren
- im ‘Hier und jetzt’ zu agieren, das, was gerade ist, anzunehmen, zu akzeptieren
- Lösungs- und Ressourcenorientiert damit und partnerschaftlich-kooperativ mit Ihnen daran zu arbeiten (lösungsorientierter Gegenwartsbezug)
- Impulse und Anregungen … Perspektivenwechsel – neue Perspektiven finden
- “Wahrgenommen sein“ und Empathie – emotionale Entlastung
- “Wirklichkeitskonstruktion wirksam verändern“ – Selbstreflexion
- Möglichkeit, klare Visionen für sich, fürs Unternehmen zu entwickeln, Ziele zu formulieren (“Was will ich wirklich?“ “Was wollen wir wirklich?“)
- die eigene Vision klar auf den Punkt bringen und den eigenen Lebens- und Berufstraum zu leben
- neue Strategien entwickeln, um bspw. Stakeholder zu gewinnen und zu überzeugen
- “Andere Wege erkennen“ – neue Optionen, neue Handlungsmöglichkeiten bis hin zu konkreten greifbaren Lösungen und Schritten
- “in Bewegung kommen“ – Ihren Zukunfts-Ideen zum Durchbruch verhelfen … trotz Erwartungsdruck gelassen und zügig Erfolge erzielen
- Potential und Ressourcen erkennen und aktivieren
- individuelles Führungsverständnis entwickeln – individuellen Führungsstil finden und anwenden
- Magnet für Top-Talente werden – andere gezielt weiterbringen können … erhöhte Mitarbeiterbindung, reduzierte Fluktuation
- Lernen und Feedback … “Blinde Flecken“ erkennen und aufarbeiten
- Lebens- und Arbeitsqualität durch aktive Weiterentwicklung und Veränderung steigern
- ein Klima der Zusammenarbeit und Innovation schaffen
- Veränderung anstoßen … messbare – nachhaltige – Veränderungen
- Kompetenzen – ‘Baukasten‘ – erweitern
- Resilienter, krisenstabiler werden durch „Frühwarnsysteme“
- Identifiziere Deine eigenen Blockaden und Muster
- …
… coming …
… mit ‚vergifteten Aufträgen‘ umgehen …
- Selbstverantwortung des/der Gecoachten – kein “Hineincoachen“
- Selbstmanagementfähigkeit – keine Therapie
- Veränderungsbereitschaft – “Offen sein“
- Bereitschaft zur ernsthaften Auseinandersetzung – “zum Arbeiten“
- Neutralität und Unabhängigkeit des Coaches
- Coach und Gecoachter “auf einer Augenhöhe“ – “Dialog unter gleichwertigen Experten“
- Von Wertschätzung geprägte – tragfähige – Beratungsbeziehung
- Verantwortung des Coaches für “geschützten Rahmen“ und Prozess
- Klares transparentes methodisches Vorgehen (Konzepte, Methoden und Interventionen)
- Nicht-manipulativer Methodeneinsatz – explizite Zustimmung des/der Gecoachten zum gemeinsamen Vorgehen
- Verbindlichkeit (“Hausaufgaben“, “Spielregeln“)
- Dreiecksverhältnis (Auftraggeber, KlientIn, Coach)
- Professionalität der Coach – Supervision, Qualitätsmanagement, …
- …
- Gemeinsames Ziel
- Verantwortung für das Gesamtergebnis
- Verantwortung anderen Teams gegenüber
- Selbststeuerung – Planung
- Stärkung des schwächsten Gliedes
- Statusklärung untereinander
- Motivation der gesamten Gruppe
- Wahrnehmungsverzerrungen reduzieren – (Subjektive, be-hindernde) Deutungsmuster, Glaubenssätze und Annahmen aufdecken
- Selbstreflexion, Wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung fördern – Selbstmanagement fördern … Eigen-Verantwortung stärken
- (Andere) Lösungen und (neue) Handlungsoptionen (er)finden – Gestaltungsraum erweitern (die den Rollenanforderungen gerecht werden und stimmig sind)
- Persönliches Enablement – Kompetenzen entwickeln (Integrationsfähigkeit, Lernfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Fähigkeit zur Kommunikation und Motivation …)
- Be-Stärkung – Emotionale Entlastung und Ermutigung – ‘Kraft tanken‘
- Handlungsfähigkeit herstellen und sichern
- Problemlösungsfähigkeiten stärken – nachhaltige Problembewältigung
- Visualisierung – Sichtbarer und bewusster machen
- “Aufregen und berühren“ – nachhaltige Veränderung erreichen
- Umgang mit (permanentem) Wandel und Widerstand professionalisieren
- Steigerung/Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit
- …
Gemeinsam lernen
- Kooperationsfähigkeit – Integrationsfähigkeit
- Beziehungsmanagement – “im Kontakt sein“
- Akzeptanz statt “Machtwort“ – Akzeptanz schaffen (“erklären statt rechtfertigen“, “Dialog statt Sendemodus“)
- Konstruktiver Umgang mit Machtverhältnissen und Interessenslagen – Unterschiedliche Interessenlagen und Perspektiven berücksichtigen und Verhandeln
- “überzeugen statt überreden“
- Ziele aushandeln (statt vorgeben) und verbindlich vereinbaren – Verbindlichkeit schaffen
- “auf einer Augenhöhe“ und Unterschiede wertschätzen (“Anders statt falsch“)
- Prozesskompetenz – Moderation und Koordination
- Offene wertschätzende und unterschiedliche Sichten und Perspektiven zulassende Grund-Einstellung (Wertschätzende Grundannahmen, “respektvoll respektlos sein“, “Denkstrukturen klären“ …)
- Kommunikative Kompetenz im Wirkungs-Dreieck aus (aktivem) zuhören – verstehen – Fragen stellen – hinter- und nachfragen und klar und verständlich die eigene Sicht/Perspektive vermitteln
- Empathie, Konfliktfähigkeit, …
- …
… coming more …
Die “Kunst des Aushandelns und Verhandelns“
- “Gut zuhören“ – “Interesse und verstehen wollen“
- “Bewusstsein um subjektive, individuelle Wahrnehmung“
- Bewusstsein um “die Interessen hinter den Positionen“
- “Ziel- und Lösungsorientierte Vorbereitung“
- “Eigene Taktiken gezielt einsetzen“
- “die eigene – wertschätzende – innere Haltung“
- “konstruktives, lösungsorientiertes Sprechen“
- “die Gesprächsführung“
- “den Lösungsraum erweitern“
- “Wirksamer Umgang mit Taktiken …“
- “Verhandlungen nachbereiten“
- ‘Auftragsklärung‘ – ‘Zielklärung‘ … Kontrakt – Arbeitsbündnis
- ‘Stakeholder Management‘
- ‘Kommunikation und Kooperation‘ – ‘aushandeln‘ – ‚verhandeln‘
- Präsentorik und Facilitation – Moderation und Gesprächsführung
- ‘Beratungs- und Projekt-Design‘
- ‘Problemlösung‘
- ‘Konflikte auf-lösen‘
- …
… coming more …
- Change-Prozess in der aktuellen Situation reflektieren – “Leading Change-Workshop und –Training“
- Führungskräfte & Mitarbeiter aktiv beteiligen und integrieren – “Change Leadership“
- “Change-Training“ … “Change-Kompetenz aufbauen und entwickeln”: “Leading Change”- und Management-Workshops sowie Integrations-Workshops …
- Die Veränderungsbereitschaft erhöhen – Integratives Change Management konzipieren und umsetzen – Change Agent-Netzwerk, Change-Workshops und –Trainings …
- Die Menschen beteiligen – Kommunikation, Mobilisierung, Coaching und Feedback, …
- Neu ausrichten – Ziele, Teambildung, Teamentwicklung, …
- Integrieren – Unternehmenskultur entwickeln, Integrationsmanagement, Fusionen gestalten, …
- Veränderungen über einen längeren Zeitraum konsequent und nachhaltig vorantreiben (Verankerung, Konsequenz in der Umsetzung, “abschließen“, …)
- Coaching und Feedback anbieten (“Transferprozess begleiten“)
- Commitment schaffen
- Prozesse optimieren, Prozesse und Strukturen etablieren – Rollen und Verantwortlichkeiten, …
- Umsetzung und Prozessbegleitung – Ergebnisse sichtbar machen, Akzeptanz schaffen, …
- Wissen managen – Know how-Transfer, “Learning Organisation“, …
- …
… coming more …
-
- Zielklarheit – Verständnis und Commitment (Zielvereinbarungen)
- für Auftraggeber/Kunden
- individuell mit den und für die TeilnehmerInnen
- Management- und Führungs-Commitment
- Eigen-Verantwortlichkeit – hohe Eigenidentifikation
- Pro-Aktive Einbeziehung der TeilnehmerInnen – auf Basis eines thematischen Grundgerüsts
- Nachhaltigkeit erreichen
- Nachhaltiges Enablement und Empowerment
- Konsequente Umsetzung inkl. Reflexion, Feedback etc.
- Zielgerichtete Mischung aus Wissenstransfer und ‚praktischer Erfahrung‘
- Gezielte Zusammensetzung von Gruppen nach Erfahrung und hierarchischer Zugehörigkeit – mal heterogen mal homogen
- Zielklarheit – Verständnis und Commitment (Zielvereinbarungen)
… coming more …
- Feedback ist keine Kritik, sondern ein Hilfsmittel zur Unterstützung beim Lernen
- Feedback ist die Chance auf eine andere subjektive Sichtweise, die zur persönlichen Weiterentwicklung hilfreich sein kann.
- Es geht nicht darum, Rechtfertigungen auszulösen, sondern dem anderen zu spiegeln, wie Sie ihn/sie wahrgenommen haben
- Feedback ist immer subjektiv (Es geht um Ihre persönliche Resonanz auf das Geschehen)
- Bitte sprechen Sie daher in Ich-Botschaften
- Teilen Sie Ihre konkreten Beobachtungen mit
- Beziehen Sie sich auf konkrete Beispiele
- …
Wozu wird Feedback gegeben?
- Information des Gesprächspartners, Klienten, Kollegen, … um Sachverhalte zu klären bzw. abzustimmen
- Stabilisierung – Anerkennung … um Verhalten zu fördern, zu stützen und zu motivieren (Positiv-Feedback)
- “Korrektur“ – Kritik … um Verhalten zu ändern und zu korrigieren (Entwicklungs-Feedback) – eine Chance zur Verhaltensänderung zu geben
- Erweiterung der Wahrnehmung … um die Wirkung von Verhaltensweisen bewusst zu machen
- Motivation (Zielerreichung)
- Interesse – Wahrnehmen – Aufmerksamkeit
- Förderung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit
- Anstoß zur Selbst-Reflexion
- … um künftig erfolgreicher wirksamer zu agieren
Das ‚Annehmen‘ von Feedback
- Nicht (gleich) verteidigen und rechtfertigen
- Nicht erklären und begründen
- Nicht zurückschießen
- Aktiv zuhören, aufnehmen und Unverstandenes klären, aber nicht ins Wort fallen oder über das Gesagte diskutieren und argumentieren
- Bewusst machen, das jede Wahrnehmung subjektiv ist, jedoch zusätzliche Informationen darüber, wie andere einen sehen
- Sich für das Feedback bedanken
- Nachfragen: Richtig verstanden?
- Nachdenken, sacken lassen
- Eventuell mitteilen: Wie ist es bei mir angekommen?
- …
Mit Feedback und Kritik wirksam umgehen
- Sichtweise des Gegenübers, Gesprächspartners – beide Sichtweisen – akzeptieren
- “die eigenen Reaktionsmuster durchschauen“
- Zwischen Sach- und Personenebene trennen
- “Nicht ablenken“
- Nachfragen – verstehen wollen (“Woraus leitest Du das konkret ab?“)
- “möglicherweise ein blinder Fleck“?
- Bei sich wiederholendem Feedback innehalten
- Feedback gezielt nachfragen – wozu möchte ich Feedback – was bringt mich weiter … und wie …
- “Ausprobieren“ – “Wagen“
- Die positive Absicht der Kritik suchen.
- Die Kritik würdigen.
- Den Kritikgrund ‚ausschließen‘.
- Verhandeln und Alternativen suchen
- “Sachlich bleiben“
- Bereitschaft zur selbstkritischen Reflexion
- Gegenkritik /(„Retourkutschen“) vermeiden,
- Wahrnehmung oder mögliche Missverständnisse offen ansprechen
- …
- Feedback ist keine Kritik, sondern ein Hilfsmittel zur Unterstützung beim Lernen
- Feedback ist die Chance auf eine andere subjektive Sichtweise, die zur persönlichen Weiterentwicklung hilfreich sein kann.
- Es geht nicht darum, Rechtfertigungen auszulösen, sondern dem anderen zu spiegeln, wie Sie ihn/sie wahrgenommen haben
- Feedback ist immer subjektiv (Es geht um Ihre persönliche Resonanz auf das Geschehen)
- Bitte sprechen Sie daher in Ich-Botschaften
- Teilen Sie Ihre konkreten Beobachtungen mit
- Beziehen Sie sich auf konkrete Beispiele
- …
Wozu wird Feedback gegeben?
- Information des Gesprächspartners, Klienten, Kollegen, … um Sachverhalte zu klären bzw. abzustimmen
- Stabilisierung – Anerkennung … um Verhalten zu fördern, zu stützen und zu motivieren (Positiv-Feedback)
- “Korrektur“ – Kritik … um Verhalten zu ändern und zu korrigieren (Entwicklungs-Feedback) – eine Chance zur Verhaltensänderung zu geben
- Erweiterung der Wahrnehmung … um die Wirkung von Verhaltensweisen bewusst zu machen
- Motivation (Zielerreichung)
- Interesse – Wahrnehmen – Aufmerksamkeit
- Förderung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit
- Anstoß zur Selbst-Reflexion
- … um künftig erfolgreicher wirksamer zu agieren
Feedback ‚geben‘
- “Verhalten und Person trennen“
- Nicht moralisch bewerten sondern …
- beschreiben (Beobachtungen) und nicht interpretieren und analysieren – kennzeichnet Deutungen und Interpretationen
- konkret sein (nicht verallgemeinern)
- nur beschreiben, was nach außen sichtbar war – wahrgenommenes Verhalten (“Ich habe wahrgenommen, gehört, gesehen, …“) und die eigene (Gefühls-)Reaktion darauf benennen
- Ich-Aussagen, Ich-Botschaften (Konkretes Verhalten … Auswirkungen und Konsequenzen …)
- Angemessen und brauchbar (annehmbar) sein
- Nur im eigenen Namen sprechen
- Nichts aufdrängen
- Klar, offen und ehrlich-fair formulieren – genau formulieren
- Für eine ruhige und angenehme Atmosphäre sorgen
- Genügend Zeit einplanen, keine ad-hoc-Gespräche
- Abklären, ob das Gegenüber an einem Feedback interessiert ist
- Feedbackempfänger direkt ansprechen
- Aktualität beachten
- Richtigen Zeitpunkt wählen
- … Wahrnehmung (Meine Wahrnehmung ist, dass…) … Wirkung (auf mich wirkt das …) … Wunsch … (3W)
Ineffektives Feedback
- Ist aufgezwungen
- Wertet ab; verurteilt Verhalten
- Unpersönlich angesprochen
- Gefühle negiert, interpretiert
- Unbestimmt und vage
- Fragen als direkte Behauptungen
- Bezieht sich auf Verhalten welches der Empfänger nicht beherrscht
- Ist gestört durch das vorrangige Bedürfnis des Sprechers
- Negiert den Selbstwert
- Vermischt Person und Verhalten
- …
Wirksamkeit & Erfolg durch Handlungskompetenz
- Handlungskompetenz = Fachkompetenz + “Soft Skills“
- Erfolgs-Skills und –Fähigkeiten nachhaltig entwickeln – kontinuierliche Weiter-Entwicklung
- -“Persönlicher Erfolg“
- –“Handlungsfähigkeit“ (“individuelle, situationsgerechte Lösungsansätze“) stärken
- -Selbst-Verantwortung und –Verantwortlichkeit stärken … Selbst-Management stärken
- -Erwartungsabgleich (Fremd- vs. Selbstbild) … Feedback, gemeinsame Reflexion
- -“uns belastbarer machen“ (“mehr Gelassenheit“)
- -“uns stärken, be-stärken“
- …
Handlungskompetenz steigern durch … Schritte zum Selbst …
- Bewusstsein für Situationen und meine Wirkung
- Selbst-Beobachtung und Selbst-Wahrnehmung
- Selbstbild-/Fremdbildabgleich – Selbst-Reflexion – Feedback … andere – mehr – Perspektiven und Impulse einholen
- Achtsamkeit im Umgang mit mir selbst und meinem/n Gesprächspartner(n)
- Selbst-Verantwortung für die Interaktion
- Selbst-Motivation für ein erfolgreiches Gespräch
- … ‚Gemeinsames Lernen‘
- …
… Handlungsspielräume erweitern …
Management, Führung und Führungsverhalten, Projekt-Management insbesondere hinsichtlich der sogenannten Soft Skills weiterentwickeln, adaptieren und erfolgreiche in konkreten Kunden-, Projekt- und Führungssituationen anwenden …
- Management-Kompetenz: Fähigkeit, Managementfunktionen wie (Strategische) Planung, Organisation, Führung und Kontrolle erfolgreich Ziel-wirksam auszuüben. Sinnvolle Ziele setzen, Rahmen für Umsetzung, verantwortungsvolle Entscheidungen zutreffen und die effiziente Umsetzung in Resultate (den Erfolg) kontrollieren.
- “Führen mit Zielen“ leben – “Von Zielen zur angemessenen Konsequenz“ – nachhaltig und konsequent führen, “Verbindlichkeiten schaffen“ … ‚Leistungsorientierte Partnerschaft‘
- “Eigenverantwortung be-stärken“ – “Delegation von Verantwortung“ (Budgetverantwortung …)
- Handlungsfähigkeit | Handlungskompetenz stärken … Rolle als Führungskraft, als Projektleiter, als Projekt-Führungskraft: “Klarheit“, Glaubwürdig und authentisch sein, Selbst- | Eigen-Verantwortung übernehmen …
- Stärkung der Führungsarbeit: Mitarbeiterführung – “führen und fördern“ – “Führen mit und ohne Weisungsbefugnis“ …
- “Führen von Führungskräften“
- Effektive Teamarbeit fördern – “Große Teams führen“ – “Führung auf Distanz“
- Selbst-Management-Fähigkeiten stärken: Selbst- – Zeit- – Stress-Management
- Rollenverständnis (Projektleitung, Teamleitung, Führungsrolle) schaffen
- ‚Wirksam kommunizieren‘
- …
… coming more …
- ‘Risikomanagement‘
- Passende und adäquate Projektmanagement-Organisation, –Struktur und –Geschäftsprozesse (Organisation, Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, …)
- Sanierung bestehender Projekte nach Kosten-, Termin- und Qualitätsgesichtspunkten – Optimierung der/des Projektergebnisses, des Projekt-Cash-Flows
- Potentiale und Maßnahmen zur Steigerung der Projekt-Management-Reife: Effizienz- und Effektivitätssteigerung … Projekt Performance
- Optimierung, Standardisierung, Harmonisierung der Projekt-Prozesse
- Nachhaltig Steigerung der Projekt-Management-Kompetenz – Projekt Management Performance (PM-Qualifizierung (“Enablement und Empowerment“) fördern, Projekt-Management als Führungsaufgabe, …)
- Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
- Optimaler Einsatz und optimale Unterstützung durch Methoden und Tools
- …
… coming more …
Ziele – Zielsetzung – Selbst-Reflexion wozu?
- Rolle + Verhalten = Ergebnis & Wirkung
- Wirksamkeit & Erfolg durch Handlungskompetenz
- Handlungskompetenz = Fachkompetenz + “Soft Skills“
- Erfolgs-Skills und –Fähigkeiten nachhaltig entwickeln – kontinuierliche Weiter-Entwicklung
- -“Persönlicher Erfolg“
- –“Handlungsfähigkeit“ (“individuelle, situationsgerechte Lösungsansätze“) stärken
- -Selbst-Verantwortung und –Verantwortlichkeit stärken … Selbst-Management stärken
- -Erwartungsabgleich (Fremd- vs. Selbstbild) … Feedback, gemeinsame Reflexion
- -“uns belastbarer machen“ (“mehr Gelassenheit“)
- -“uns stärken, be-stärken“
- …
- sich als ‘Lernender und Selbst-Entwickler‘ zu begreifen … die eigene ‘Rollen-Entwicklung zu gestalten‘
- Ihre Rolle als “Führender“, als ProjektmanagerIn, als …. wirksam zu gestalten – Enablement und Empowerment
- Rollen- und aufgabenadäquate Verhaltens- und Einstellungsänderungen ermöglichen – Kompetenzen weiter-zu-entwickeln – Stärkung und Unterstützung in wichtigen (Veränderungs-)Rollen
- Be-stärkung, Selbst-Verständnis und Selbst-Vertrauen
- Aktivierung der eigenen Selbstorganisationskräfte und Problemlösungsfähigkeiten
- (Andere) Lösungen und (neue) Handlungsoptionen (er)finden, Perspektiven ändern,
- (Aktiver und konstruktiver) Umgang mit Ängsten, Betroffenheit und Widerständen
- Potential und Ressourcen erkennen und aktivieren
- komplexe Herausforderungen erfolgreich zu managen (Vorgehensmodelle und Methoden, …)
- Ihr Team, Ihren Auftrag, Ihr Projekt gezielt zu steuern – ‘führen mit Zielen‘
- Konsequent und transparent zu führen
- Ihr Projekt-Team zu motivieren, aufzubauen und zu entwickeln, die “Menschen“ zu mobilisieren und zu beteiligen, die Zusammenarbeit im Team zu verbessern
- Kritische Projekt-Führungs-situationen / Projekt-Krisen zu erkennen und effektiv zu bearbeiten, nutzbringend zu bewältigen bzw. zur Klärung beizutragen … über geeignete Interventionen Krisen zu bewältigen
- Konflikte zu erkennen und Ansätze zu Bewältigung zu finden
- Veränderungsbedarfe wahrzunehmen – Veränderungsprozesse anzustoßen und zu führen
- zu einer effektiven und effizienten Kommunikation und Kooperation beizutragen
- den Transfer und die Umsetzung (Kosten-Nutzen-Analysen, Maßnahmenplan, Meilensteine, Entscheidungsprozesse/-kriterien, …) zu unterstützen
- Ziel, Auftrag und Team “nach innen und nach außen“ erfolgreich zu vertreten
- … “den Erfolg sicherzustellen“
- …
… coming more …
Be-raten
Bestandteile der Auftragsklärung, des Projekt-Auftrags
- Beschreibung des Problems, der Fragestellung, Aufgabenstellung … Ausgangslage – ‘Reason Why?‘
- Abgrenzung – Scope
- Projektstruktur – Rollen (Auftraggeber, Entscheidungsgremium, Teamleiter, Projekt-Kernteam, Moderator, …)
- Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (Rolle – explizite und implizite Verhaltens-Erwartungen)
- Ziele – angestrebter Zustand
- Erwartete Ergebnisse
- Auswirkungen – Konsequenzen
- Ressourcen und Kompetenzen – Kapazität, Budget, …
- Projektumfeld – Projektrahmenbedingungen (Stakeholder, Widerstände, Schnittstellen, Einschränkungen) – Außenfaktoren/Einflüsse
- Vorgaben – Parameter
- Chancen und Risiken – mit Bewertung
- Phasen und/oder Meilensteine/Termine
- Reportingvereinbarungen – Berichtsstruktur
(Rolle des Auftraggebers im Projekt (sowohl Einbindung als auch „Mitwirkungspflichten“) - …
‚Kontrakt‘ – ‚Mandat‘
- JA zum Miteinander
- JA zum Ziel
- JA zum (gemeinsamen) Weg
- JA zu Rolle und Verantwortungen
- JA zum Budget
- JA zu möglichen Einschränkungen/Restriktionen
- …
Change Agents – Rolle(n)
Beratungsstil: non-direktiv
- Beobachter – Stellt Fragen, die man überlegen sollte.
- Prozess-Spezialist – Beobachtet Problemlösungsprozesse und gibt Feedback.
- Erkenner von Alternativen – Sucht nach Alternativen und Hilfsmitteln für den Mitarbeiter.
- Mitarbeiter an Problemlösungen – Schlägt Handlungsmöglichkeiten vor und entscheidet mit.
- Trainer (Erzieher) – Trainiert den Mitarbeiter.
- Experte – Prüft, überdenkt und liefert grundlegende Entscheidungen.
- Advokat – Schlägt Verfahrensweisen vor, lenkt den Prozess
Beratungsstil: direktiv
Die Statusbetrachtung zur Ziel- und Ergebniserreichung erfolgt über
- das Reportingtool (wöchentliche Berichterstattung) und/oder
- im Rahmen eines Status-Meetings oder
- durch direkte Absprache mit dem Teil-Projektleiter, inkl. Information an den Linien-Vorgesetzten
Erscheint eine Zielerreichung für einen Projekt-Mitarbeiter als kritisch, so sollte das von ihm/ihr im Team, gegenüber dem Projektleiter angesprochen und mit dem Team sowie Projektleiter besprochen werden und so eine Lösung innerhalb des Teams gesucht und gefunden werden. Dies kann beispielsweise bedeuten:
- anderer Lösungsweg
- projektbezogene statt produktfähige Lösung
- flexible Arbeitszeiten
- andere Ressourcenaufteilung
- andere Reihenfolge der Bearbeitung
- Überstunden
In diesem Sinne erarbeiten der Projektmitarbeiter und das Team einen Vorschlag, wie mit dem Problem umgegangen wird bzw. werden kann.
Wird zu einem Zeitpunkt deutlich, dass ein vereinbartes Ziel/Commitment nicht erreichbar ist (kritische Zielabweichung) und findet das Team keine gemeinsame Lösung (innerhalb des Teams), unabhängig davon, ob der/die Mitarbeiter/in dies zu vertreten hat, so informiert der/die Mitarbeiter/in den zuständigen Teil-Projektleiter umgehend, frühzeitig darüber (siehe Eskalation und schlägt Maßnahmen vor, mit denen die Commitments eingehalten werden können.
Eskalation
Eskalation als geregelte Vorgehensweise, um Probleme oder Risiken, verbunden mit Empfehlungen und Entscheidungsvorlagen, “nach oben“ zu kommunizieren und zwar (erst) dann, wenn Entscheidungen auf der Ebene des Projektteams, des Teammitgliedes im Rahmen der vereinbarten Kompetenzen sprich Handlungsverantwortung nicht getroffen werden können oder dürfen.
Eine Eskalation in diesem Sinne umfasst folgende Informationen:
- Beschreibung Situation/Problem
- Aufzeigen der Konsequenzen und Risiken im Hinblick auf das Ziel
- Bewertung der Konsequenzen
- Aufzeigen von Lösungsoptionen/-alternativen
Der Teil-Projekt-Leiter ist auf Basis einer solchen Eskalation und der jeweiligen Lösungsvorschläge verantwortlich, gemeinsam mit dem Projektleitungs- bzw. –Steuerungs-Teams oder auch Auftraggeber die möglichen Lösungsoptionen und Maßnahmen zu besprechen und zu vereinbaren.
Welche Probleme sollten eskaliert werden?
- Ressourcenkonflikte: Die Priorität des Projektes, des Arbeitspaketes wird unterschiedlich gesehen
- Ziel- und Prioritätenkonflikte: Uneinigkeit über Ziele und Lösungen
- Entscheidungskonflikte: Uneinigkeit über zu treffende Entscheidungen
- Kritische Ziel- und Ergebniserreichung (Zielabweichungen)
- …
Diese Themen sollten im Konfliktfalle dann eskaliert werden, wenn auf Ebene des Teams und des jeweiligen Teil-Projektleiters (keine Einigung bzw. Lösung gefunden wird bzw. mit adäquatem Zeit- und Ressourcenaufwand gefunden werden kann.
Beziehungskonflikte, Kommunikations- und Interaktionskonflikte oder unterschiedliche Vorstellungen über das Vorgehen im Projekt sollten auf Teamebene (im Team oder mit dem Teil-Projektleiter) geklärt werden.
Eskaliert das für die Aufgabe bzw. die dazugehörige Ziel- und Ergebniserreichung verantwortliche Teammitglied seine kritische Zielabweichung nicht oder zu spät, nimmt es sowohl in seiner Mitarbeiter-Rolle als auch in einer Führungs-Rolle seine (Ergebnis-)Verantwortung nicht wahr.
Probleme sollten dann eskaliert werden, wenn der Verantwortliche im Rahmen seiner jeweiligen Rolle im Projekt-Team “wirklich alles unternommen“ hat, um dieses Problem selbst (im Rahmen seiner Kompetenzen) zu lösen.
Wer zu früh eskaliert, muss sich den Vorwurf gefallen lassen, er sei nicht in der Lage, Probleme alleine zu lösen. Wer den “richtigen“ Zeitpunkt verpasst und zu spät “eskaliert“, riskiert Zeit- und Budgetüberschreitungen.
Der “richtige“ Zeitpunkt einer Eskalation hängt davon ab, bis wann ein Problem geklärt und gelöst werden muss, damit die Termine und Commitments noch gehalten werden können.
Was ist zu beachten, um adäquat und erfolgreich zu eskalieren?
- Die eigenen Möglichkeiten im Rahmen der Kompetenzen bzw. Führungs- und Handlungsverantwortung ausschöpfen – sich seiner eigenen Rolle und Verantwortung bewusst sein (“Habe ich alles in meiner Macht stehende getan, um das Problem zu lösen?”)
- Sich über das Ziel der Eskalation klar sein (“Was will ich mit der Eskalation erreichen?“ “Welche Entscheidungen müssen bis wann getroffen sein?“)
- Sich im Projektteam darüber abstimmen, die Sichtweise der anderen Projektbeteiligten einholen
- Die Probleme einschließlich der Konsequenzen und Empfehlungen sowie des möglichen Vorgehens aufzeigen
- Die “Reihenfolge einhalten“ – stufengerechte, angekündigte Eskalation
- Eskalation im Projektteam
- Eskalation zum Teil-Projektleiter
- Eskalation zum Linien-Vorgesetzten
- Eskalation zu …
das bedeutet …
- Den “richtigen Ansprechpartner“ auswählen
- Empfehlungen und Entscheidungen vorbereiten – zu klaren und verbindlichen Entscheidungen beitragen
- Problem aufzeigen
- Risiko und Konsequenzen benennen und beziffern
- Optionen und Lösungsalternativen darstellen
- Empfehlung und Entscheidungsvorschlag konkreter Umsetzungsschritte aufzeigen
- …
- … die richtige Wahl der Projektmanagement-Vorgehensweise erfolgskritisch für das Projekt ist …
- Kombination – “Best-of-breed“
- Projektspezifische Adaption
–“Wie stellen wir den – wahrgenommenen – Projekterfolg sicher? Wie schaffen wir Kunden-Nutzen | Business-Mehr-Wert?
–Was nutzt dem Projekt?
–Welche klassisch-traditionellen UND agilen Methoden und Techniken “schaffen Nutzen | Mehrwert“?
…
Integrationsebenen
- Strategische Ebene – Projekt-Portfolio …
- Prozesse – Prozess-Modell – Prozess-Bausteine
- Rollen – (integriertes) Rollen-Modell
- Unternehmen “als Ganzes“ – Programm – Einzel-Projekt
- Informations-Flüsse – Kommunikations-Modell
- Inhaltliche Integration
- Modell-Integration
–Integration in unternehmensweite Vorgehensmodelle
–Integration in “Stage Gate-Prozess“
–“V-Modell-Integration“
…
Lösungsorientierte Ansätze
- Ressourcenorientierung
- Eine andere Perspektive (“Lösungsraum statt Problemanalyse“)
- Neue Deutungen ermöglichen
- Das Erkennen von Unterschieden und Ausnahmen
- …
Vom los-lassen und Perspektive gestalten – Vom Problem zur Lösung
- “Vom ernsthaft Verstehen wollen und können, vom hören …“ … um gehört und verstanden zu werden …“
- “Vom wertschätzen“ … um gewertschätzt zu werden, Wertschätzung zu erfahren …“
- “Vom Problem zur gemeinsamen, gemeinsam getragenen Lösung“
- “Vom Hinweis zur konstruktiven Selbst-Erkenntnis“
- “Vom Führen und – auf dem Weg – Begleiten“
- “Vom Suggestiv-Fragen zum offenen Fragen“
- “Von der sachlichen Richtigkeit zu emotionalem Verständnis und zur emotionalen Unterstützung“
- “Vom Bewerten und Bewertet sein, vom Ab-Werten zu Offenheit, Interesse und gegenseitigem Vertrauen“
- “Vom erklären …“
- …
Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist
- Einmaligkeit und / oder die Einmaligkeit seiner Bedingungen (Neuartigkeit, Komplexität – das Gesamtprojekt besteht aus einer Mehrzahl von Einzelaufgaben, Unsicherheit / Risiko, …) – Projekte sind Erst- und Einmal-Vorhaben
- Zielvorgaben
(externer/interner Auftraggeber, Aufgabenstellung mit Projektauftrag, Lastenheft …) - Zeitliche Begrenzung – Zeit-, Kosten- und Ressourcenrahmen
(Anfangs- und Endtermin, Meilensteine …, Budget …, Personen … ) - Begrenzungen finanzieller, personeller oder anderer Art
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie
- projektspezifische Organisation
Je nach Projektinhalt betrachten wir unterschiedliche Projektarten wie Individualentwicklung, Einführung und Customizing von Standardanwendungen, Geschäftsprozessoptimierungen etc.
Projekte unterscheiden sich nach folgenden Kriterien:
- Interne/externe Kunden – Kundenbedürfnisse, Prozess-/Funktionale Kenntnisse, …
- Komplexitätsgrad – gering bis hoch
- Homogenität der Aufgabenstellung – hoch bis gering, breit bis speziell
- Neuigkeitsgrad – gering bis hoch
- Volumen/Umfang – gering bis hoch
- Integrationsgrad (Technische Integration, Prozessintegration, …) – gering bis hoch
- Prozess-/Standortübergreifende Zusammenarbeit und Realisierung
- Projektorganisation – Einordnung in Organisation – Matrix, Fach-/IT-Seite, international, zentral, interne/externe Partner, Teamzusammensetzung …
- Verteilter Projektmanagementprozess – Matrixorganisation, verteilte Verantwortung, …
- Entwicklungsprozess/Vorgehensmodell
- Teamgröße, Anzahl der Projektmitarbeiter – gering bis hoch
- Dauer, Laufzeit – kurz bis langjährig
- Aufwand – gering bis hoch
- …
Je nach Einstufung in unterschiedliche Projektkategorien (von Klein- bis Großprojekt) ergeben sich daraus spezifische Herausforderungen, die das jeweilige IT-Projekt ausmachen:
- Im Spannungsfeld von …
- Kooperation statt “über die Mauer werfen“ (unterschiedliche Beteiligte, …)
- Integration (Interessen, Ziel-/Interessenkonflikte, …)
- Kommunikation
- Komplexität
- Veränderung – “People, Process und Technology“
- Alignment: Business und IT
- Unterschiedliche Anforderungen/Kompetenzen (unterschiedliche Projektphasen, Fachthemen, IT-Themen, …)
- IT-Projekte – nur in Teamarbeit zu erbringen (unterschiedlichste Rollen, verteiltes Wissen, …)
- …
Zusammenfassend sind die Verantwortungen im Rahmen der Planungs- und Steuerungsprozesse typischerweise wie folgt verteilt:
- Verantwortung des Projektleiters
- Fachliche Führung der Projektmitarbeiter gemäß der Grundsätze des Führens nach Zielen
- Vereinbart Ziele mit dem Team und einzelnen Team Mitarbeitern – “Verbindlichkeit schaffen“
- Kommuniziert Ziele und trifft Vereinbarungen mit anderen Teams – “Transparenz schaffen“
- Unterstützt das Team bei der Zielerreichung (“Leistungsorientierte Partnerschaft“) – “für Entscheidungen sorgen“ | “Handlungsfähigkeit sicherstellen“
- Steuert das Team auf Basis des Statusreporting, der Statusmeetings etc.
- Verantwortet die Zuordnung der Ressourcen im Team auf die verschiedenen Arbeitspakete
- …
- Verantwortung der Projektmitarbeiters
- Vereinbarung von Zielen und deren Erfüllung im Rahmen der delegierten Verantwortung: “Macht verbindliche Zusage zu auf ein geplantes Ergebnis hinzuarbeiten“
- Eigenverantwortliche, Ziel- und ergebnisorientierte Erbringung der Arbeitspakete (“die gemeinsamen Ziele/Commitments verfolgen“)
- Eigenverantwortliche Erfüllung der Commitments
- Regelmäßiges Ziel- und Ergebnisorientiertes Reporting – Regelmäßiges Berichten (Zielerreichung, Arbeitsfortschritt) sowohl an die Linien- und Projekt-Verantwortlichen über die Einhaltung bzw. Abweichungen zu den getroffenen Vereinbarungen
- Früh- rechtzeitige Ziel- und Ergebnisorientierte Eskalation (bei Zielkonflikten, “kritischen“ Zusagen“)
- Transparente Kommunikation im Projektteam
- Konkret heißt das für Projektmitarbeiter …
- Nachfragen, wenn Ziele, Aufgaben und Verantwortung unklar sind
- Einwände, Bedenken offen ansprechen
- Bei Änderungen Auswirkungen und Konsequenzen aufzeigen
- Frühzeitiges informieren bei Schwierigkeiten (z.B. Terminzusagen)
- Aufzeigen von Lösungsmöglichkeiten inkl. konkreter Maßnahmenvorschläge
- Offenes Ansprechen von Problemen mit getroffenen Vereinbarungen, Aussagen von Kollegen etc.
- sich bei Bedarf Unterstützung im Team oder beim Projektleiter holen
- Einhalten von gemeinsam getroffenen Vereinbarungen
- Gemeinsam getroffene Entscheidungen mittragen
- Resultatsorientierung
- Aktive Beteiligung an der Teamarbeit im Projekt-Team
Woran scheitern Projekte?
- Mangelnde Unterstützung vom Management – mangelnde Führung und Commitment
- Fehlende klare, eindeutige Zieldefinition, mangelnde Abgrenzungen
- Unrealistische Erwartungen
- Mangelhafte Projektvorbereitung und -planung
- Unvollständige/ungenaue Anforderungen, sich häufig ändernde Anforderungen/Spezifikationen – mangelhaftes Änderungsmanagement
- Unterschätzte Komplexität
- Planungsfehler aufgrund ungenauer Zielsetzungen in der Projektdefinition und Projektauftrag sowie vager Kostenschätzungen
- Mangelnde Einbeziehung der Beteiligten – mangelhafte, fehlende oder ineffiziente Kommunikation unterschiedlicher Interessengruppen
- Mangelnde Kommunikation und Transparenz
- Mangelnde Benutzerakzeptanz
- Mangelnde fundierte Aus- und Fortbildung von Führungskräften und Projektmanagementpersonal (Fachkompetenz – aber wenig Führungskompetenz)
- Ressourcenmangel, Kompetenzmangel – Unerfahrenheit und fehlendes Know-How, mangelndes Methoden- und Toolwissen
- Mangel an Teamgeist – geringe Identifikation mit Projektzielen
- Nicht vorhandenes, ungenügendes Risikomanagement
- Unüberbrückbares Abteilungsdenken (Kompetenzgerangel, Intrigen, …)
- Mangelndes gemeinsames Verständnis von Projekt, Projektmanagement und Projektablauf
- Software- und Hardwarerisiken
(Schnittstellenprobleme, Kompatibilitäten, …)
- …
Was macht (Projekt)Erfolg aus?
- Wenn die Projekt-Ziele erreicht werden
- Wenn die Anforderungen erfüllt werden (können)
- Wenn das Team mitzieht
- Motivierte Team-Mitglieder
- Wenn kein Störfeuer entsteht
- Wenn der Kunde/Auftraggeber zufrieden ist, Zufriedenheit ausstrahlt
- Wenn der/die Stakeholder zufrieden sind, Zufriedenheit ausstrahlen
- Wenn ich meine persönlichen Ziele erfüllt habe
- Wenn der “Ressourceneinsatz“ stimmt und stimmig ist
- Wenn die Stimmung gut ist
- …
Erfolgskriterien für Projekte
- Management-Commitment
- Führungskompetenz und wahrgenommene Rolle des Projektleiters
- Integration und Kooperation, Interaktion und Mobilisierung
- Konkreter Bedarf (Need oder auch “Compelling Event“)
- Klare Zielsetzungen in Projektdefinition und Projektauftrag – “Know your Contract“ (Zielkonflikte erkennen, klären und auf-lösen)
- Professionelle Planung – Transparenz
- Projektabgrenzung, Zeitrahmen, Ressourcen- und Aufgabenverteilung
- Professionelle Ressourcen- und Kostenschätzungen, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
- Aller Anfang ist schwer – “in der Startphase die richtigen Weichen stellen“
- Einbindung aller Beteiligten – “frühzeitig ins Boot holen“
- Offene, verlässliche und transparente Kommunikation
- Einführung von Prozessmodellen mit Maß und Ziel
- Achtzig-Prozent-Lösungen
- Just-in-Time-Schulungen – Akzeptanz
- PM-Tools, -Methoden und -Software sinnvoll und zielgerichtet einsetzen (Adaption)
- Methodisches Vorgehen
- Projektmanagement-Kultur kontinuierlich fördern
(Verankerung in den Werten, Fehlerkultur, “Umsetzen und Lernen“, …)
- …
Vieles davon liegt in der Verantwortung der Projekt-Führung und zugleich ist jeder einzelne Projektmitarbeiter gefordert, seinen Beitrag dazu zu leisten. Proaktiv mit-gestalten heißt …
- “Integration ins Team“ – Kooperation und Zusammenarbeit mit den Kollegen und dem Kunden
- Effektive Kommunikation – Klar kommunizieren (statt “Heimlichtuerei“ und “Unberechenbarkeit“)
- “Commitments abgeben und einhalten“
- “Verantwortung übernehmen“ – “Eigen- und Teamverantwortung“
- “Begründet Nein sagen“ – Wie treffe ich klare und verlässliche Vereinbarungen?
- “Entscheidungen unterstützen, annehmen und mit-tragen“
- “Inhalt und Status meiner Aufgaben vermitteln“
- “Probleme im Projektablauf erkennen und konstruktiv ansprechen“: Was tun, wenn ich nicht fertig werde“ “Was tun, wenn ich einen Fehler gemacht habe“
- “Mit Kritik konstruktiv umgehen“
- “Wirksam und gezielt eskalieren“
- “Positive und negative Botschaften (z.B. Terminverzug) wirksam vermitteln“
- Mein konstruktiver Umgang mit Schwierigkeiten – Probleme erkennen und (im Team) bewältigen: “Was tun, wenn ich mit einem Kollegen nicht klar komme“
- …
- Projektmanagement als umfassendes und wirksames Führungskonzept
- Projektmanagement als Führungskonzept, “welches auf die Lösung temporärer, interdisziplinärer Aufgaben ausgerichtet ist, die einen hohen Grad an Neuartigkeit und Komplexität aufweisen.“ (Litke 2004)
- Projektmanagement ist ein Führungskonzept zur Planung, Kontrolle und Steuerung von Projekten
- Projektmanagement (nach DIN) als Gesamtheit von Führungsaufgaben, organisation, techniken und mittel für die Abwicklung eines Projektes – Führung als die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf die Projektziele
- Projektmanagement heißt auch (klare) Verantwortung zu (über)tragen, nachhaltig Kompetenzen zu den ProjektleiterInnen hin zu verlagern (Projektkultur)
Projektmanagement umfasst alle planenden, koordinierenden und steuernden Maßnahmen zur Um- und Neugestaltung von Systemen und Abläufen im gesamten Lebenszyklus eines Projektes. Projektmanagement ist daher ein Führungskonzept zur Planung, Kontrolle und Steuerung von Projekten. Integratives Projektmanagement umfasst Prozesse wie Kundenmanagement, Konfigurations- bzw. Anforderungsmanagement, Risikomanagement, Vertragsmanagement, Projektkommunikation, Projektcontrolling etc.. Ziel des Projektmanagements ist die Sicherstellung des Projekterfolges durch:
- Sach- und zeitgerechte, kostengünstige Erarbeitung von Projektergebnissen. (Kosten- und Zeitersparnis)
- Bereitstellung kundengerechter Lösungen mit hoher Qualität.
- Sicherstellung der Kundenzufriedenheit mit dem Projektergebnis.
- Führung eines hoch motivierten Projektteams.
- Organisierte, strukturierte und optimierte Projektabläufe.
- Frühzeitige Identifizierung kalkulier- und tragbarer Risiken
(Risikomanagement).
- Schaffung von Transparenz für die Beteiligten
- …
Um eine erfolgreiche Umsetzung der Anforderungen zu gewährleisten, sind folgende Grundsätze des Projektmanagements zu beachten:
- Festlegung der Projektstruktur und Rollen
- Auftragsklärung – Projektvorgaben und Ziele eindeutig festlegen und verbindlich kommunizieren.
- Projektverlauf zu jedem Zeitpunkt für jeden Projektbeteiligten transparent halten (Kommunikation, Stakeholder Management, …)
- Risiken rechtzeitig erkennen und behandeln.
- Verantwortung personifizieren und “richtig“ delegieren
- …
Was heißt Risiko?
- ein mögliches künftiges Ereignis, das zu unerwünschten Folgen für das Projekt führt (Ursache)
- die unerwünschten Folgen selbst (Wirkung)
Risikotypen und Risikofaktoren
Der methodische Ansatz zur Risikoanalyse geht zunächst von der Betrachtung verschiedener Risikotypen aus.
- organisatorisch:
alle Gesichtspunkte, die mit dem sachlichen Inhalt des Projektes zusammenhängen. Speziell bei Projekten mit ausländischen Partnern ist die politische Stabilität zu betrachten. - technisch:
hier sind die Überlegungen zu Maschinen und technischen Geräten beinhaltet - kapazitiv: Abschätzung der Risiken unter dem Blickwinkel der benötigten Kapazität (Projektteam und Lieferanten!), quantitativ und qualitativ
- terminlich: alle Punkte, die mit der Planung und der Einhaltung der geplanten Termine zusammenhängen (Projektteam und Lieferanten)
- kosten-/ nutzenorientiert: Risiken, die sich aus Kosten-/ Nutzensicht heraus ergeben (z. B. optimistischer Kosten-/ Nutzenansatz, Nutzen verringert sich während der Projektlaufzeit)
- psychologisch: Risiken, die sich bei der Einführung des neuen Verfahrens oder Teilen des Verfahrens ergeben können (Widerstand der Benutzer etc.)
Die Risikoanalyse ist eine systematische Darstellung aller Risiken, die im Rahmen des Projektes auftreten können. Erkannte und bewertete Risiken können einer gesonderten Betrachtung unterzogen und im Rahmen der Projektsteuerung besonders überwacht werden; das systematische Abschätzen und Überwachen von zu erwartenden Risiken schützt das Projekt vor unangenehmen Überraschungen, die den Projekterfolg gefährden (“Risikovorsorge“).
Kernrisiken von Softwareprojekten (Risikofaktoren)
- Inhärent fehlerhafter Zeitplan …
- Inflation der Anforderungen (ausufernde Anforderungen) …
- Mitarbeiterfluktuation …
- Spezifikationskollaps …
- geringe Produktivität – mangelnde Arbeitsleistung …
- Personalmangel; Mangel an genügend qualifiziertem Personal …
- Unrealistische Zeitpläne und Budgets …
- Entwicklung falscher Softwarefunktionen …
- Entwicklung falscher Benutzerschnittstellen …
- Ausstattung des Produkts mit überflüssigen Funktionen …
- Kontinuierliche Änderungen der Anforderungen durch
den Auftraggeber … - Mängel bei extern gelieferten Komponenten …
- Mängel bei extern vergebenen Aufträgen …
- Mängel bei den Reaktionszeiten der Programmsysteme …
- Zu hohe Erwartungen an die Möglichkeiten der Informatik …
- …
Was heißt “Risiken managen?
Das Risikomanagement sollte auf Basis von Fragestellungen erfolgen, wie z.B.:
- Welche äußeren Einflüsse können störend auf das Projekt wirken?
- Welche Abhängigkeiten zu anderen Projekten oder Zulieferungen gibt es und wie sicher ist die Zielerreichung dafür?
- Wie sicher ist die Zuteilung von den notwendigen Ressourcen (Mitarbeiter, Hardware, Know How)?
- Gibt es Unklarheiten in der Zieldefinition und welche Risiken ergeben sich daraus?
- …
Zum Risikomanagement gehören folgende Aktivitäten:
- Risikoidentifikation – Risikoliste, Risiko-Entdeckungsprozess
- Risikobewertung – Quantifizierung jedes Risikos nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe
- Eventualfallplanung: Was Sie zu tun beabsichtigen, falls und wenn der Schadensfall eintritt
- Risikoverminderung: Maßnahmen, die vor dem Risikoeintritt erfolgen müssen, um die geplanten Maßnahmen zur Risikobewältigung im Schadensfall möglich und effektiv zu machen
- Fortlaufende Beobachtung der Eintrittsindikatoren: Verfolgen der gemanagten Risiken. Beobachten, ob sich ein Risiko materialisiert, ob ein Risiko eintritt
- Umsetzung von Gegen-Maßnahmen zur Risikovorsorge bzw. –Minderung.
Aus der Verknüpfung von Risiko-Typen, Folgeeffekten und Eintrittswahrscheinlichkeiten sowie der Projektstruktur entsteht die Projekt-Risikomatrix.
Bei der Erstellung der Risikomatrix sind alle Rollen/Mitarbeiter in den Projekt Teams einzubeziehen, um die verschiedenen Sichten auf das Projekt zu erfassen; Ziel ist es, sowohl auf der Projektleitungs- als auch -mitarbeiterebene
- Bewusstsein für Risiken schaffen
- Verantwortung leben
- Strukturierten Umgang zu erreichen
- Transparenz zu schaffen
- Realistische Projekteinschätzung
- Handlungsorientierung?
(Vom “passiven Kritiker zum Aktiven Projektmitarbeiter)
“It is Stakeholders who determine when IT-project is successful and who determine what the added value is”
Stakeholder
- Anspruchsgruppen – Interessengruppen
- Invest (Zeit, Geld, Aufmerksamkeit, Macht, …) vs.
Projektergebnis (ROI) – “What´s in it for me?“
“What if we do nothing?“
Aktive Einbindung/Integration in der Definitions- und den Reviewing-Phasen
- Gemeinsames Verständnis – gemeinsame Vision und Commitment schaffen – “Buy-In“ (Energie, Motivation, Spirit, …)
- Potentielle Widerstände erkennen
(“mit dem Widerstand gehen, nicht dagegen“) - Bedarfe, Erwartungen … in Ziele, Pläne, Aktivitäten übersetzen
- “Quick Wins“
…
